大象：新零售背后的逻辑，是一代人与另一代人的落差

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8月30日，良仓新的众创空间、阿里巴巴创新中心，在下沙正式开仓。这又是一个拎包入住、互相加持的众创空间。

在开仓仪式上，盈动资本创始人大象，与大家聊了聊新零售这个新物种。

以下是对话实录：

主持人：什么是新零售？「新」在哪里

大象：不管是新零售还是旧零售，首先它是商业的一种。我们判断任何商业形态的新旧，尤其是作为投资人去关注它，只注重两点：一，多大程度上提升了这个行业或产业的效率；二，多大程度上改善了用户的体验。

这两个标准是衡量一切项目的最终的标准。

放在新零售中，首先要衡量的是坪效：每平方产生的效益是多少，不论什么样的零售形态、零售方式，如果不能在很大程度上提升效率和效益，那么所谓的新零售就是无本之木。

去年年初，我们就开始关注零售的升级，去日本、美国考察。2016年年底，盈动资本投资了速懒鲜生。速懒鲜生的营业面积是500方，在这500方里，每天的营业额超过6万。并且是在线上订单只占30%的情况下。正常情况下，速懒鲜生一天的营业额可以到15万左右。这就是典型的零售形态和方式大规模提升了单店坪效。

在传统零售行业，一家门店的服务半径只有1.5公里左右，速懒鲜生这样的新零售形态，能够将服务半径从1.5公里，扩大到5公里的范围。所以，在没有线上订单接入的情况下，光在坪效上，传统店铺就没有办法和新零售的店竞争。

同时，速懒鲜生的模式也是在提升体验。他的门店的作用，更多是用来实地感受的。用户们来过一次实体店以后，看到门店里的陈列布置，能感受到这家店的品控水准和工作流程，就能建立足够的信任。以后在家里就可以直接用APP下单，完成点菜、送菜，足够方便快捷。

这就符合前面提到的两个标准：提高效力，提升体验。

主持人：新零售是一条多大的赛道？

大象：新零售是一个时代的机会。

无论投资还是创业，一定要进入最肥、最宽的赛道。就像巴菲特所说，人生就像滚雪球，最重要的是要找到很湿的雪和很长的坡。新零售就是这样的一条赛道。

现在，整个时代面临着巨大变革。我们这代人经历过贫穷，而现在00后、95后则从小成长在丰饶之中，从来没有体验过稀缺时代。时代造就了这种代际落差。《数字化生存》和《长尾理论》这两本书，揭示了丰饶时代和匮乏时代之间，是两百年的落差。

落差越大，机会越大。正是以时代计的巨大落差，造就了当下零售、娱乐、金融这些行业的巨大机会。这就是属于时代的机会。时代的机会可以产生千亿美金的公司。

主持人：创业者怎么样才能跑出来？

大象：新零售也已经有巨头在跑马圈地，淘宝计划开出10万家天猫小店，盒马鲜生起步就有500家门店。此外京东、唯品会、美团也都很垂涎。但是这里面仍然有巨大的机会！

这样的大赛道里，同时会存在很多小赛道，能够做出十亿、百亿的公司，机会是层出不穷的。不是说巨头做了新零售了，创业者就没有机会了。一个新物种的诞生，围绕在这个物种周围的，就会诞生更多的技术和服务支撑。没有技术提升作支撑，而只有商业模式创新，效率提升是有限的。

新零售就是这样一个新物种、新业态。我们需要的提升必须是十倍，不是20%、50%，而是十倍的提升。在技术和模式创新的加持下，十数倍的提升，往往会比提升50%更容易。因为前者依靠行业势能的积聚，后者只是个体的生意。

在一个巨大的机会面前，在一条巨大的赛道里，机会的核心，在于能否积蓄起行业的势能。盈动资本在看项目时，60%就是在看势能：你做的事情当下是不是处于高势能状态。只有在高势能状态，各种社会资源才会向你聚集，你才能飞起来。像阿里、美团、滴滴等行业领域，如果积蓄不到足够势能，是不可能异军突起的。

所以，我们第一个判断项目的标准，就是看势能。项目能不能成，60%取决于势能。

对创业者说，就一定要放大格局，在巨大的机会面前，你的缩手缩脚、保守疗法，并不能迅速积累起行业的势能，那最后做着做着，就只能变成了生意。

第二，选择什么样的时机。进入行业太早，容易变成先驱、先烈；太晚，则已经有太多选手挤占了生存空间。

我看项目时，通常会在确定赛道以后做全面的排查，看全国范围内有没有超过十个团队在做，如果有超过十个团队，就要看有没有团队已经拿到3000万人民币以上的投资。如果这条赛道里已经出现了这么大规模的投资，而你才刚起步。对不起，很难了。

一个简单的例子就是，为什么同样是做手机，雷军这么快起来，而罗永浩这么辛苦？罗永浩比雷军傻吗？罗永浩的能量和社会资源比雷军差吗？不差，罗胖优秀。两个人最根本差别，就在于时机。雷军的小米手机是2010年4月份面世的，罗永浩注册锤子手机是2012年5月份。这中间两年多的差距，就是一个风口起落的时间。风口已经过去，就不可能迅速集聚足够的社会资源，把你放到高势能中托举起来。

创业前，创业者需要问问自己两个关键点：why you？why now？为什么是你，为什么是这个时间点。一旦错过那个势能积聚的时间窗口，就会做得非常辛苦。当然也有机会力挽狂澜，等到下一个风口来临时会重新崛起。但在此之前，你的创业一定回事非常辛苦的。

第三，拥有一个什么样的团队。这个因素占多少？10%。在关键时刻，你需要有正确的决策和力挽狂澜的能力，10%起的就是这个作用。

就像德州扑克，三五个小时一场德扑打下来，95%的输赢状况是由运气决定的。我们的人生也是一样。巴菲特评价自己的成功，90%的原因是因为自己身在美国，生在一个好的家庭，中了卵巢彩票。

其实，我们也中了卵巢彩票，我们生在杭州，生在这个年代，生活在互联网快速发展的大时代，我们才能够在这里谈论创业和投资。有这95%的卵巢彩票在，需要我们个人来决定的，就是剩下的5%而已。但这5%非常重要，没有这5%，你就是芸芸众生中的一员。

所以，这个新零售创业者要想成功，60%是势能，30%是时间，10%是团队。

此外，还有一个根本性的前提，就是创业者理解这个赛道、理解你的创业项目的角度。新零售出现的根本原因，是一个时代的落差，不像生活在匮乏时代的上一代人，现在的消费者主体生于丰饶，所以他们对用户体验，对生活品质的要求和上一代完全不一样。这就是创业者需要理解新零售背后的逻辑，需要理解你在做的事情的角度：是一代人和一代人的差别。

主持人：初创项目，怎样逃开死亡？

大象：我们信奉一个很重要的原则— —安娜卡列尼娜原则，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。放在商业环境中也一样，成功的企业都是相似的，死掉的企业各有各的死法（笑）。成功要具备很多条件，死亡只要有一个条件就足够了。

第一个死亡原因，当然是因为没钱了，资金链断裂。

第二条死亡的原因，创始人坚持不下去。创业者尤其是创始人，身为领袖，最需要的就是韧性。创业是黑夜独行，遇到无路可走的时候，也许挺一下就过去了。到现在我们投资的几十个项目中，那些出问题的项目很多是因为创始人放弃了，一看别人比我们强，算了，还是去打工吧，这也是死亡原因很高的比例。

第三个死亡条件就是团队分裂。无论是已经做大还是正在路上的公司，都有可能面临这样的危机。如今成功的企业，途中也经历过这样的事情。51信用卡，现在已经非常成功了。但之前也出现过团队分裂的事情，简直让孙海涛怀疑人生，连扫地阿姨都怀疑他。幸好孙海涛他们坚韧，最终还是挺过来了。为了避免团队分裂，创始团队最好是有过合作经历的，知根知底的、郭广昌的复星团队最初是几个上下铺的兄弟，那样的团队是完美的。

第四个死亡原因，是误判赛道。有些赛道是伪需求，根本不成立。不仅创业者会误判，投资人也会。岔开一句，其实对投资人来说，还更大的问题是事对人不对，觉得这个赛道很好，找来找去找不到团队，退而求其次，选择一个较差的团队，投吧。基本上，这样的项目最终都会出问题。所以，各位选择赛道的时候一定要论证清楚，论证清楚之后，all in进去。

绕开这些死亡条件，有三个问题需要首先克服掉：

第一、无知。创业中最大的问题，就是你不知道自己不知道。因为你不知道业内在全国范围内有多少人在，做到什么程度了。盲目扎进去，很难成功。创业本身的成功率就很低，只有2%。在中国就更难，低于1%。无知，是最高死亡率的死法。现在资讯那发达，你可以预先搜集大量信息，了解这条赛道有哪些选手，多大的选手。如果这一点都做不到，死了也是活该。

第二、选择的赛道有明显天花板显而易见。

第三、团队。因为一个人肯定做不成事情。特别是初期的时候，我们看项目的时候，很重要的评判标准就是有没有两三个长期合作或者大家知根知底，风险来临困难来临的时候有一起的团队。

其实，在新零售避免死亡，更加艰难。不像线上项目，在办公室敲敲键盘就出来了。新零售的核心是供应链的组织，物流的管理。这些领域几乎是要和流氓打交道，这是实打实线下经营的能力，与指手划脚、在办公室做做“键盘侠”，是完全不一样的。不像现在有的各种互联网模式创新，在单纯的线上领域，搞搞流量，做做推广，优化一下SEO，就搞定了。新零售还有房租、消防、安全等一系列的问题，它对团队的能力要求更高。

流量红利线上红利已经过去了，新零售势能正在积聚，你必须进入到更加脏更加苦的领域，因为只有在更脏、更难、更累的领域，才存在机会。

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